Повадки обезьян

(Некоторые выводы из многолетних наблюдений в естественных условиях).

– Предисловие

"Ко мне обратились с просьбой написать это предисловие три недели назад. Я решил, что три недели – как раз тот срок, который надо выждать, прежде чем дать ответ. Ответить сразу – означало бы нарушить и без того хрупкое иерархическое равновесие, сложившееся между черными и белыми обезъянами.

Мне оказали честь, попросив высказаться об этой книге. Вплоть до настоящего момента я так и не пойму, стоит мне быть польщенным, – или ужасаться тому, насколько знакомые чувства меня охватывают при чтении этих проницательных рассказов.

Независимо от цвета обезьян, их поведение зачаровывает. В данной работе непревзойденным образом схвачены детали жизни на плантации, часто остающиеся за кадром. Я призываю вас прочесть эту увлекательную историю с улыбкой на лице и в сердце.

Стоило мне перечитать книгу заново, как на меня опять нахлынули воспоминания, и я еще больше укрепился в понимании одного очевидного факта:

При написании этой книги, – и я точно это знаю, – не пострадала ни одна обезьяна.

P .S . Если бы предисловие написала черная обезьяна, то вы бы уже прочитали не менее двадцати трех страниц."

Адриан Марли

Пролог.

Эта книга не о расе, национальности или должности. Эта книга – о природе, поведении и отношении.

История возникновения

Как-то три одинаковых рыжих обезьяны нашли на опушке банановой плантации мешок муки и с любопытством сразу разодрали его на части в поисках инструкции по эксплуатации. Мучная пыль поднялась в воздух и осыпалась на потных обезьян, сделав их белыми с ног до головы.
Две обезьяны начали хвастаться друг перед другом, кто из них белее; вскоре спор перешел в драку, и обезьяны закидали друг друга по уши павлиньим пометом, став черными и вонючими.
Третья обезьяна, видя такие дела, не стала драться, а залезла на ближайшее дерево и оттуда наблюдала за развитием событий. Когда черные обезьяны выбились из сил, и никто из них не одержал победу, они в отчаянии подняли глаза вверх, спрашивая совета у высокого Неба. Вверху они увидели белую обезьяну, которая сказала им вальяжным уверенным голосом: «О, грязные черные обезьяны, ненавидящие друг друга, вы никогда не отмоетесь, вы не сможете теперь отделить муку от помета и стать белыми. Вы никогда не сможете договориться, потому что вы одинаковые, а я – уникальная. Отныне ваше место на плантации, где вы будете собирать для меня бананы, а мое место – на дереве, чтобы отсюда повелевать вами, но при этом быть подальше от ваших черных вонючих шкур!»

Практика разработки стратегии в условиях кризиса

Собираясь навестить любимую тёщу, проживающую на другом конце города, мы не только формулируем цель нашего путешествия, но продумываем способ её достижения (маршрут), а также планируем и приобретаем необходимые ресурсы (бензин). Последствия опоздания на званый обед, конечно, могут быть печальными, но всё же в большинстве случаев эти потери куда менее трагичны, чем наиболее вероятная судьба компании, руководитель которой не позаботился о маркетинговом планировании. В статье описана практическая процедура разработки маркетинговой стратегии в условиях кризиса.

Доверим бизнес процессам!

В других статьях раздела мы писали о важности согласования маркетинговой стратегии и внедрения методики её реализации для построения эффективного бизнеса. Однако, бывает и так, что адекватная стратегия есть, меры по её воплощению в жизнь разработаны, а результата нет: достичь плановых значений показателей не удаётся. Может быть, проблемы кроются в нижнем, процедурном уровне системы управления? Давайте поговорим об оптимизации бизнес-процессов предприятия.

Если вы не управляете финансами, финансы управляют вами

Каждый распорядитель финансов хотя бы эпизодически попадал в ситуацию, когда сумма финансовых обязательств превышает сумму доступных денежных средств. Если это положение становится для компании хроническим, это значит, что система управления финансами нуждается в совершенствовании.

Если на вашем предприятии действует система финансового планирования и вы абсолютно довольны её эффективностью, вы не найдёте в этой статье ничего для себя интересного. Этот текст адресован руководителям предприятий, распорядителям финансов тех компаний, в которых система управления финансами пока не выстроена.

Центр Бесполезных Затрат, или 5 роковых ошибок постановки учета.

Сегодня информационная система есть практически на каждом предприятии среднего бизнеса. Любой руководитель компании понимает, что для принятия верного решения ему необходима картина бизнеса в цифрах. Но почему так много руководителей по-прежнему ощущают недостаток информации, и вынуждены принимать решения наудачу? В чем дело – в недостатках программ? В низкой квалификации учетных специалистов?

Коммерческая недвижимость в контексте

Статья №1: «Кому улыбается Бог или почём квадратный метр?»

 

Чем дальше в лес – тем толще партизаны»
- современный русский фольклор

Обычно, когда возникает необходимость в продаже коммерческой недвижимости, владельцу добавляется хлопот. Часто не самых приятных. Требующих от него много дополнительных сил и времени. А это, как правило, деятельный и загруженный, обременённый большой сферой личной ответственности, в текущих делах и проектах, руководитель. Но надо – значит надо. И начинается… За сколько? Как? Где взять покупателя? Как долго это будет длиться? Какие шансы? А получится ли вообще? Вопросов без чётких ответов только добавляется.

Сто правил руководителей проектов NASA

Документ подготовлен Джерри Мэддоном (Jerry Maddon), ассоциированным директором Директората полётов Годдартовского центра космических полётов NASA. Джерри собрал эти драгоценности мудрости за много лет из разнообразных источников. Они были отредактированы Родом Стюартом (Rod Steward) из Mobile Data Service из Хантсвилла в Алабаме (Huntsvill, Alabama),. 1 января 1995 года. Обновлено 9 июля 1996 года. Переработано и отформатировано Оливером Ф. Леманом (Oliver F. Lehmann, Ismaning, Germany (http://www.oliverlehmann.com/).

Оригинальный источник: uc-adc1.uc.utoledo.edu/100_rules.html

Контакт: Шерман Джоб (Sherman Jobe) Sherman.jobemsfc.nasa.gov, (205)-544-3279

Перевод: В. Куперштейн
Редакция: В. Богданов

Руководитель проекта

• Правило 1. Руководитель проекта должен посетить каждого, кто делает что-нибудь в его проекте хотя бы один раз, должен знать всех менеджеров в своём проекте (как из государственных органов, так и у субподрядчиков), а также членов команды проекта. Людям нравится, когда руководитель проекта заинтересован в их работе и лучше всего посетить их лично и увидеть самому, что они делают.
• Правило 2. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта (то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры этих компаний).
• Правило 3. Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить её.
• Правило 4. С кем бы вы не имели дело, будьте честны и справедливы. Многие области бизнеса не предоставляют слишком широкие возможности. Вы можете быть удивлены тем, насколько часто вам придётся работать с одними и теми же людьми. Пусть лучше они уважают вас, чем тащить за собой груз их недовольства вами.

Как не провалить свою презентацию

Кармин Галло, ведущий семинаров по подготовке и проведению презентаций и автор книги "Секреты презентаций Стива Джобса" (Carmine Gallo. "The presentation secrets of Steve Jobs: how to be insanely great in front of any audience". New York: McGraw-Hill, 2009), успел обучить искусству презентаций немало руководителей. Ему хорошо известно, как много ошибок допускают порой докладчики. Ошибок типичных – которых вполне можно было бы избежать.

 

Галло выделяет пять основных промахов, совершая которые люди портят впечатление от собственной презентации, а также дает советы, как этих промахов избежать. И помните, что в арсенале у самых обаятельных ораторов имеется действенное секретное оружие: тренировки. На эти тренировки они не жалеют времени .

Общие ошибки управления проектами

По мнению аналитиков компании The Standish Group, нет ничего удивительного в том, что всего лишь 29% ИТ-проектов завершаются успешно. Консультанты по вопросам управления проектами и поставщики программного обеспечения утверждают, что сотрудники ИТ-служб снова и снова допускают одни и те же ошибки: ИТ-группы не придерживаются стандартных процессов управления проектами. Отсутствует персонал, имеющий достаточный уровень квалификации для работы над проектами. Не оцениваются риски при реализации проектов, не ищутся способы снижения этих рисков.

Число ошибок растет как снежный ком. Большая часть из них объясняется недостатками планирования или сбоями в процессе организации взаимодействия (между отдельными участниками проекта или проектной командой и ее спонсорами). Ошибки могут привести и к фатальному исходу. С другой стороны, имеется возможность их избежать. И кому, как не поставщикам решений и консультантам по вопросам управления проектами, лучше других должны быть известны наиболее распространенные ошибки. (Им же следует и предложить пути выхода.)

Обретенный покой – Как защититься от стресса и профессионального истощения, осознав их различие

Шутник, расшифровавший аббревиатуру CIO как «Career Is Over» («карьера закончена»), затронул одну из наших болевых точек. Действительно, профессиональное истощение и, как следствие, недолгий срок пребывания на посту достаточно характерны для среднего директора информационной службы. Я говорю не о сложностях, сопутствующих всем системным проектам и операциям по разработкам или центру данных, а скорее о страданиях вечного труженика, чью работу не замечают и не ценят до тех пор, пока что-нибудь не выходит из строя. Тогда бедному директору приходится «отдуваться» по полной программе, объясняя высшему руководству, что компания несет убытки из-за устаревающих систем, оборудование давно пора модернизировать/заменить, а немалые расходы на ИТ — это суровая «правда жизни» XXI века. И даже если руководители могут «услышать» и понять этот пламенный монолог, то директор информационной службы все же рискует лишиться места, если не сумеет оперативно решить проблему или не согласует технологию с целями компании в пределах жестко ограниченного бюджета.