J3qx

information archive

Больше чем бизнес. Джим Коллинз

Posted by j3qx на Июнь 29, 2012

Больше чем бизнес.  Джим Коллинз

Глава 1. Лидерство

Функции управления – катализатор ясного и четкого видения компании, которое поддерживают и в соответствии, с которым действуют все участники.

Сем элементов лидерского стиля

  1. Искренность
  2. Решительность
  3. Концентрация
  4. Личное участие
  5. Умение работать с людьми
  6. Коммуникации
  7. Стремление вперед

 

Элемент лидерского стиля 1. Искренность

  • Ценности и цели компании выражаются в том, что лидер делает, а не говорит
  • Демонстрируйте свои убеждения
  • Будьте образцом для подражания
  • Подкрепляйте слово делами
  • Самый важный талант руководителя – способность принимать решения. Что является ключевым признаком лидеров и хорошо функционирующих команд
  • Два человека могут размышлять над одним и тем же набором фактов, но прийти к абсолютно разным выводам. Почему ? Потому что, исходя из имевшихся факторов они строят разные предположения
  • Помните основная цель – принятие решений, а не откладывания его для все новых и новых размышлений
  • Следуйте интуиции
  • Смотрите в суть проблемы или решения
  • Отбросьте лишнее – бесконечный список за и против, сфокусируйтесь на ключевом вопросе
  • Стоит по наблюдать за собственными реакциям, каждый раз когда вы принимаете важное решение. Если после принятие решение вы почувствовали облегчение – значит решение верное, если напряжены – очень вероятно, что ваш выбор не верен
  • Часто плохое решение лучше, чем его отсутствие
  • Иными словами, психологические последствия ошибки могут быть более неприятными, чем практические
  • Не бойтесь ошибок, мудрость часто рождается из них
  • Будьте решительны, но не упорствуйте из лишне
  • Групповое принятие решений
    • При принятие решений на основе консенсуса, руководитель приводит группу к окончательному решению
    • Участие в процессе принятие решений – группа высказывает идеи и предложение, но окончательный выбор решение делает лидер, а не группа
    • Помните, что чтобы убедить людей согласиться с принятым решением, может потребоваться больше времени, чем вовлечение их в сам процесс на выработку решения
    • Если в группе нет следов не согласия, очень вероятно что вы не полностью понимаете проблему
    • Руководитель должен владеть несколькими методами принятия решений
      • Делегация принятие решений ниже стоящим сотрудникам
      • Принятие решение группой или на основе консенсуса
      • Разнообразие мнений и дискуссия обсуждений
      • Автократичный метод принятия решений
      • Какой бы метод вы не выбрали, следуйте ему открыто
      • Принимайте ответственность и разделяйте успех
      • Настоящие лидеры вдохновляют людей на великие дела, а когда дело сделано люди говорят «Мы сделали это саим»
      • Концентрируйте усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируйтесь только на них
      • Список приоритетных задач должен всегда оставаться коротким
      • Вы должны управлять своим временем, а не объемом работы
      • Многие из нас половину рабочего времени используют без толку
      • Никогда нельзя добиться, чтобы было сделано ВСЁ или ВСЁ имело приоритет
      • Стройте взаимоотношения
      • Используйте неформальное общение
      • Добейтесь, что даже покинувшие компанию сотрудники, вспоминали о ней и говорили «Мы»
      • Будьте доступны. Возьмите за пример «политику открытых дверей» проводимую в IBM
      • Уотсон (руководитель IBM) мог сохранять доступность для подчиненных и лично участвовать во всем происходящем в компании, то многим другим это тем более удасться
      • Будьте в курсе что происходит во круг. Лучшие руководители корпораций выделяют на это время
      • Утверждайте ценности компании значимыми действиями
      • Утверждение ценностей компании – это как замешивание тесто. Ваше личное участие должно быть часть этого процесса
      • Личное участие, но не микроменеджмент
      • Важность обратной связи
      • Во многих компаниях люди чувствуют обратную связь только тогда, когда сделают что-то не так
      • В сложной ситуации людям нужна поддержка и поощрения
      • Лидер как наставник
      • Процесс критики должен стать обучением и способность  развитию сотрудников
      • Важность высоких стандартов работы
      • Люди любят сложные задания
      • Хороший руководитель не требует лучшей  работы, а предлагает подчиненным возможность проверить себя
      • Передавайте виденье и стратегию
      • Находите время на то, чтобы донести до сотрудников ключевые ценности и идеи компании
      • «Я везде оставляю схематические изображения стратегии – люди натыкаются на них и, возможно даже используют во время встреч и совещаний»
      • Используйте образы и аналогии
      • Не беспокойтесь о том, корректны ли ваши аналогии с точки зрение логики,  в обращении важно эффективность воздействия
      • Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям
      • Используйте местоимения «мы, вы, я» а не безличные кто-то
      • Употребляйте короткие предложения, будьте выразительны
      • Рассказывая о себе и своем опыте, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта
      • Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте
      • Ошибка преподносить неприятности в позитивном свете, но еще хуже когда управленцы стараются уклониться от ответственность за сообщение неприятных фактов
      • Люди не любят когда их вводят в заблуждение
      • Руководители, которые не могут быть честными с подчиненными, быстро теряют уважения
      • Называть вещи своими именами необходимо, если вы хотите создать эффективный обмен информацией и заслужить уважение сотрудников
      • Поощряйте эффективное общение между сотрудниками
      • Общение должно иметь место на всех уровнях и во всех направлениях
      • Помните в общении вы задаете тон
        • Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы
        • Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение
        • Поощряйте сотрудников задавать любые вопросы, которые их волнуют
        • Не выставляйте задавших вопросов в дурном свете, чтобы они чувствовали себя глупо
        • Иногда полезно действовать не по плану
        • Если кто-то не согласен с группой, сделайте так, чтобы его внимательно выслушали
        • Минимизируйте формальности
        • Если в коллективе чувствуется напряжённость или разногласия, не поощряйте интриги
        • Бизнес делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции
        • Благодарите сотрудников затронувших важные темы. Даже если эти темы не самые приятные
        • Упорная работа, но не трудоголизм
        • Трудоголоикам свойственна нездоровая маниакальная потребность в работе, но трудоголики быстро сгорают
        • Совершенствуйтесь из-за дня в день
        • Не прекращайте учиться и развиваться
        • Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе
        • Никто из нас не испытывает удовольствия когда нам указывают на наши недостатки, так как это бывает больно
        • Будьте энергичны
        • Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно
        • Крайне важно любить свое дело
        • Оптимизм и целеустремлённость. Обстоятельства не должны заставлять прекращения движения вперед
        • Поддерживайте постоянное движение компании в перед
        • Наткнуться на «что-то» можно только когда вы движетесь
        • Признак великой компании «она не прекращает попыток измениться, стать лучше, пробовать новое»
        • Обратитесь к лучшему в человеке
        • Сущность лидерства – способность выработать четкое виденье, которое разделяют и на которое опираются сотрудники
        • Лидер должен апеллировать к лучшему в человеке, побуждая людей становиться лучше
        • Лидер несет идею: «Мы можем достичь самых смелых целей. Я знаю, вы способны на это, потому что я в вас верю»
        • Выработка и реализация виденья, есть обязанность любого лидера, независимо от стиля управления
        • Виденье, стратегия, тактика. В виденья входят: ключевые ценности и убеждения, цель, миссия
        • Виденье – есть основа величия
        • Прибыльный бизнес, можно создать и без какого либо виденья
        • Крупнейшие компании формировали виденье, когда были еще относительно не велики и руководите сформулировали виденье и внедрили его в организацию
        • Организация должна быть в состоянии меняться в соответствии с требованиям времени, но никогда не изменять убеждениям, составляющим ее основу
        • Базовый актив который должен развивать лидер – это виденье
        • Великие компании стали таковыми благодаря сформулированному виденье. Виденье – есть основа величия, а не наоборот
        • Преимущества виденья
          • Стимулирует дополнительные усилия
          • Является основой для стратегических и тактических решений
          • Помогает выработать единство, сплочённость и создать команду
          • Помогает преодолеть компании излишнею зависимость от нескольких ключевых лиц
          • Люди хотят делать то, во что они верят, что значимо для них
          • Утверждение выше не обязательно относиться ко всем, но оно относиться к очень ко многим, которые могут стать костяком компании
          • Использовать естественное желание человека делать что-то значимое, это позволит решить традиционную проблему мотивации
          • Общая цель, если она ясна и поддерживается коллективом служит сильным инструментом
          • Общее виденье – это компас в походе к точке назначения
          • Выработка стратегии не возможна без ясного виденья
          • Стратегия – необходима для достижения успеха
          • Стратегия – это как человек собирается действовать для достижения своих целей, то есть это именно способ достижения  задуманного
          • Невозможно иметь эффективную стратегию, если нет четкого понимания куда вы движетесь
          • В обычных больших компаниях управление основывается на кризисах, авралах и тактических решениях
          • Из стратегии вытекает тактика, а не наоборот
          • По мере взросления компания не редко распадается на враждующие группировки
          • Необходимо освободить творчество каждого, но при этом продолжать двигаться в одном направлении
          • Для того чтобы стать великой компании, компания не должна зависеть от нескольких ключевых лиц
          • Виденье должно стать общим для всего коллектива и идентифицироваться со всей организацией, а не е руководителя
          • Виденье должно перерасти основателя компании
          • Руководителям нравиться быть провидцами, великим вождями, героями
          • Но настоящие лидеры делают собственное виденье достояние всех
          • Модель Коллинза – Порраса. Ключевые ценности и убеждения -> Предназначение -> Миссия
          • Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и постулатов
          • Это установки о том что важно в бизнесе, это взгляд на человечество, роль компании в обществе
          • Ключевые ценности и убеждения исходят изнутри
          • Ключевые ценности и убеждения внедряются в компанию через то, что вы делаете, по средством конкретных решений и дел, а не через слова
          • В примерах книги, компании рассматривают прибыль как необходимость, а не как конечную цель
          • Увеличение благосостояния акционеров – это теоретическое упрощения, не имеющее отношения к опыту великих компаний
          • Питер Друкер: Главная задача любого бизнеса не максимизировать прибыль, а достичь адекватного уровня прибыльности, чтобы покрыть риски связанные с экономической деятельностью
          • Количественные цели – не могут наполнить работу смыслом. Если стремиться иметь все больше и больше, это не принесет удовлетворения
          • Самая эффективная форма управления – организовать людей вокруг единой цели
          • Предназначение – есть основная причина, по которой существует ваша компания
          • Вы должны кратко в двух-трех фразах выразить предназначение своей компании
          • Предназначение – это четко сформулированное объяснение того, зачем  существует ваша компания, как она удовлетворяет потребности людей и как влияет на мир в целом
          • Выработка предназначений  — пять «почему ?»
          • Предназначение существует, не зависимо от того, формализовано оно или нет
          • «Какова же на самом деле наша цель ?» очень ценное упражнение. Стараясь ответить на него как можно более коротко и предметно вы сможете понять, в чем суть вашего бизнеса
          • Предназначение не должно быть уникальным, а вот миссия компании должна иметь уникальную формулировку
          • В отличии от предназначения, которое никогда не реализуется полностью, миссия должна быть такой, чтобы ее можно было выполнить
          • Миссия не должна требовать объяснений – люди должны понимать ее сразу
          • Как только миссия выполнена, вы на основе своего главного предназначения определяете новую миссию
          • Миссия это часто – большая, труднодостижимая, дерзкая цель
          • Хорошая миссия – всегда имеет определенные временные рамки
          • Отвергайте стандартные формулировки
          • Сделайте миссию увлекательной
          • Риск, упорство и зона комфорта
          • Ваша задача – выбрать миссию, которая находиться в зоне дискомфорта, то есть вероятность ее выполнения не абсолютна, но вы верите, что компания может это сделать
          • В глубине души вы должны быть уверены, что миссия реальна
          • Формулируя миссию, которая не является истинным отражением ваших целей, такой подход не работает, а мешает
          • Четыре типа миссий
            • Постановка цели
            • Общий враг
            • Образец для подражания
            • Внутренняя трансформация
            • Миссия, выраженная в количественных категориях, часто менее привлекательная для сотрудников, чем скажем идея
            • Используя количественные показатели при определении миссии, старайтесь их сделать чем-то по-настоящему значимым для всех
            • Помните – главное не просто точно сформулировать цель, а сделать так, чтобы она увлекала людей
            • Призыв на борьбу с общим врагом – чрезвычайно мощная миссия. Она апеллирует к инстинкту состязательности
            • Миссии связанные с идеей общего врага, обычно используют компании, которые стремятся стать первыми. «Идеальный день для нас такой: встаешь с утра и начинаешь бросать камни в конкурентов»
            • Людям не интересно просто «выжить», они любят побеждать
            • Отрицательный эффект миссии с общим врагом – трудно все время жить в состоянии войны
            • Миссии образец для подражания – отлично работают для маленьких и средних компаний, с отличной перспективой
            • Миссии на основе потребностей трансформации, возникают как правило у крупных компаний в состоянии стагнации
            • Важно устанавливать конкретные сроки для реализации миссии
            • Разумно выбирать сроки на реализацию миссии от 5 до 15 лет, и чуть больше если миссия по настоящему сложна
            • Берегитесь синдрома «дело сделано». Новые миссии должны поддерживать в коллективе стремление идти к новым целям
            • Важна не цель, важна борьба за ее реализацию
            • Если по достижению цели новая миссия не сформулирована – наступает самоуспокоенность, начинают появляться группировки
            • Идея нового офиса не плоха, но тут кроется сигнал «ну вот дело сделано, мы достигли желаемого»
            • Важно сделать так, чтобы эти символы стимулировали команду к новым достижениям

Элемент лидерского стиля 2. Решительность

Элемент лидерского стиля 3. Концентрация

Элемент лидерского стиля 4. Личное участие

Элемент лидерского стиля 5. Умение работать с людьми – жесткость и мягкость

Элемент лидерского стиля 6. Коммуникации

Элемент лидерского стиля 7. Всегда вперед

Глава 2. Видение

Дополнительные усилия

Основа для стратегических и тактических решений

Сплоченность, общность и командный дух

Преодоление зависимости от нескольких лиц

Модель выработки виденья

Компонент виденья 1. Ключевые ценности и убеждения

Компонент виденья 2. Предназначение

Компонент виденья 3. Миссия

Эффект нового офиса

 

 

  • Командный дух: не заменимых людей нет, думайте в категориях «мы» а не «я»
  • Стараться из-за всех сил
  • Даже не большие детали важны
  • Записывать сформулированную миссию на бумаге – хорошая привычка
  • Крайне важно, чтобы виденье руководителя, превратилось в виденья всей команды
  • Людям должна быть доступна сформулированная руководством виденье компании, иначе как они смогут им пользоваться ?
  • Переменны это хорошо, вопрос в том что должно меняться, а что остаться неизменным
    • Ключевые ценности и убеждения – если меняются, то крайне редко
    • Предназначение – не меняется
    • Миссия – в зависимости от скорости реализации (5-15 лет)
    • Стратегия – пересматривается ежегодно, полностью меняется при появлении новой миссии
    • Тактика – постоянно меняется в соответствии с новыми условиями в не компании
    • Вы должны дать живое, привлекательное описание картины будущего. Нарисовать ее словами
    • Эффективное виденье удовлетворяет двум критериям – оно ясно (понятно) и вся команда его разделяет
    • Вы не должны стараться стать единственной личностью обладающей харизмой и виденьем. Ваша задача — построить организацию, у которой есть виденье. Личности приходят и уходят, великие компании остаются
    • Стратегия – это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые приниматься на день или месяц
    • Главные стратегические вопросы
      • Как быстро должен расти бизнес
      • Что предпочтительнее: концентрация или диверсификация
      • Становиться ли компания публичной
      • Вести рынок за собой или следовать за рынком
      • Стратегия – это просто базовая методология, это то, как мы реализуем нашу миссию
      • Хорошая стратегия – это НЕ объемный и перегруженный деталями план
      • Стратегия должна непосредственно следовать из виденья. Вначале виденье, затем стратегия
      • Стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей вашей компании
      • Стратегия должна быть реалистичной
      • Стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих исполнителей
      • Во-первых: пересмотреть виденье компании, оно должно быть четким
      • Во-вторых: проведите внутреннюю оценку возможностей компании
      • В-третьих: оцените внешнею среду – конкуренты, рынки, тенденции
      • И последнее, примите ключевые решения относительно того, как именно вы намеренны реализовать вашу миссию

Глава 3. Стратегия

Четыре принципа создания эффективной стратегии

Выработка стратегии

 

  • Принимайте стратегические решения отдельно по каждой из основных составляющих вашего бизнеса
  • Стратегические решения и цели
    • Продукты и услуги
    • Клиенты
    • Денежный поток
    • Люди и организация
    • Инфраструктура
    • Для объективной оценки слабых и сильных сторон компании, дайте задание группе менеджеров и специалистов составить список трех  главных преимуществ и недостатков компании
    • Стратегия должна основываться на том, в чем вы сильны. Делайте то, что умеете делать хорошо
    • Учитывайте ресурсы, что есть в вашем распоряжении
    • Инновации и новые идеи:  убедитесь, что ваша компания способна чутко реагировать на рационализаторские предложения сотрудников
    • Инновации важная составляющая успеха компании, инновации могут оказать решающее влияние на вашу стратегию
    • Инновации должны влиять на стратегию, равно как стратегия должна стимулировать инновации. Инновации и стратегия – неразрывно связанны

Внешняя оценка

Внешняя оценка должна касаться:

  • Тенденции рынка и отрасли
  • Изменения в технологиях
  • Оценка конкурентов
  • Социальной среды и законодательства
  • Макроэкономики и демографии
  • Международных угроз и возможностей
  • Общих угроз и возможностей
  • Оценка происходящего в вашей отрасли
  • Самое главное: что говорят ваши клиенты об изменении их потребностей
  • Было бы разумно, для формировании стратегии проводить опрос клиентов раз в год
  • На какой стадии развития находиться ваша отрасль
  • Не забывайте что все отрасли развиваются по разному
  • Любая отрасль так или иначе оказывается под влиянием изменений в технологиях
  • Вопрос не в том, влияют ли технологические изменения, а в том, каким будет это влияние
  • Кто ваше нынешние конкуренты
  • Кого можно отнести к потенциальным конкурентам
  • Каковы их сильные и слабые стороны
  • Какие шаги вы от них ожидаете. Каковы их видение и стратегия
  • Каковы ваши сильные и слабые стороны ? как ваш ассортимент соотноситься с существующей конкуренцией? В чем слабость ваших конкурентов? Где ваши болевые точки?
  • Есть ли у вас четкая позиция в отношении конкурентов ? в чем она заключается ?
  • Вырабатывая стратегию, исходите из того, что международная торговля вполне возможна
  • Вы должны учитывать, что можете оказаться в ситуации, когда вашим конкурентом станет международная компания
  • Исследуйте зарубежные тенденции в вашей отрасли
  • Составьте список трех внешних угроз и трех актуальных возможностей
  • Быстрый и эффективный способ: использовать точку зрения широкого круга людей для оценки ситуации
  • Люди не хотят и не бояться открыть неприятную правду
  • Вы можете попробовать игнорировать реальность, но она обязательно даст о себе знать
  • Окружайте себя людьми, которые способны говорить откровенно и их не волнуют политические соображения
  • Лично следите за всем происходящим, сами пользуйтесь продуктами, которые производит ваша компания
  • Читайте отзывы потребителей о вашей продукции
  • Никогда не наказывайте людей, за то что они говорят правду
  • Эффективные стратегические решения могут быть приняты, только если вы не прячетесь от реальности какой бы неприятной она ни была
  • Для принятия стратегических решений каждая составляющая важна: видение, внутренняя и внешняя оценка
  • Пусть здравый смысл, экспертная оценка и интуиция станут элементами процесса принятия решения
  • Не усложняйте стратегию, она должна быть простой и понятной
  • Документ о стратегии не должен быть длиннее трех страниц
  • Вы должны быть в состоянии выразить суть стратегии в нескольких предложениях
  • Полезно взять пять основных составляющих бизнеса – товары (или услуги), клиенты, денежные потоки, люди и организации, инфраструктура и для каждой из них сформулировать стратегические постулаты
  • Четко формулируйте свои мысли
  • Формулировать стратегические приоритеты более чем на пять лет вперед, как правило не имеет смысла
  • Крайне важно иметь пять стратегических постулатов на текущий год и знать, кто именно будет ответственным за реализацию каждого из них
  • Формирование и корректировка стратегии – рекомендуется проводить собрание раз в год где нить за пределами офиса
  • Настоятельно рекомендуется ограничиться максимально 10 участниками
  • Еще до собрания, каждый участник должен ответить на несколько вопросов, которые он получил как минимум за неделю до встречи. Вопросы касаются внутренней и внешней оценки бизнеса
  • Чтобы люди лучше готовились к собранию, необходимо поручить каждому подготовить 10-15 минутную презентацию по какому либо из обсуждаемых вопросов
  • Обязательно следует вести протокол собрания
  • Пример повестки собрания
    • Обсудить видение (ключевые ценности, предназначения, миссия)
    • Всей группой провести внутреннею оценку бизнеса
    • Всей группой провести внешнюю оценку бизнеса
    • Всей группой обсудить базовую стратегию для реализации миссии
    • Всей группой сформулировать пять основных базовых приоритетов на будущий год
    • Четыре стратегических вопроса, которые актуальны  СМБ и средним компаниям
      • Как быстро расти
      • Что предпочтительнее: концентрация или диверсификация
      • Становиться ли публичной
      • Становиться лидером рынка или следовать за рынком
      • Существуют ли у быстрого роста отрицательные последствия – ДА
      • Денежный поток – подобен крови и кислороду, а быстрый рост съедает массу денег
      • Неэффективность становиться заметна только при замедлении роста
      • При быстром росте
        • На инфраструктуру компании ложиться большая нагрузка, порой превосходящая возможности системы
        • Стратегия быстрого роста может вынудить продавцов понижать цену
        • Сотрудники испытывают большое давление и напряжение
        • Повышается сложность организационной структуры усложняются коммуникации
        • Работа в больших компаниях оказывается более монотонной
        • Быстрый рост может уничтожить культуру компании
        • У компании может возникнуть ощущение неуязвимости, что может привести к катастрофе
        • Компания подобна акуле, которая должна постоянно двигаться, чтобы не умереть. Вы либо растете, либо погибаете
        • Темп роста должен определяться в процессе формулирования общей стратегии. Нужно взвесить все за и против при различном коэффициентам темпа роста
        • Работает правило 80/20
        • Сфокусируйтесь. Делайте то, что вы делаете лучше всего
        • Поэтапная диверсификация – это стратегия, при которой вы концентрируетесь на одном направлении бизнеса, пока не достигните своих целей на этом рынке. И только после этого принимаетесь за другую сферу деятельности
        • Примеры «Если новая идея не соответствует видению компании, мы за нее не беремся»
        • Взвести все за и против, прежде чем становиться публичной компанией
        • Конкуренты смогут получать, горазда более полные сведенья о ваших действиях
        • Ваши решения будут приниматься на все более короткий срок
        • Вы можете в обще потерять управление
        • Нередко те, кто следует сразу за пионерами добиваться большего успеха, потому что рынок получил первичную информацию о новинке
        • Быть первым – не гарантия долгосрочного успеха. Важно как вы этим воспользуетесь
        • Быть первым – чрезвычайно выгодная позиция. Но быть ЛУЧШИМ гораздо важнее, это создает более серьезные преимущества
        • Если вам предстоит быть первым или лучшем, постарайтесь выбрать быть лучшим
        • Четкое стратегическое мышление необходимо для того, чтобы сохранять верное направление
        • Необходимо допускать некоторую степень творческого хауса.

Тенденции рынка и отрасли

Изменения в технологиях

Оценка конкурентов

Международные угрозы и возможности

Общие угрозы и возможности

Принятие стратегических решений

Стратегические решения

Концентрация и диверсификация

Становиться ли компании публичной

Становиться ли лидером рынка или идти за рынком

Рекомендации к анализу отрасли

Портер приводит четыре соображения

  • Продолжительность стадии развития не одинакова для разные отраслей
  • Рост отрасли не всегда описывается S образной кривой
  • Компании могут сами влиять на конфигурации кривой своего роста
  • Характер конкуренции на каждой стадии развития отрасли различный

 

Глава 4. Инновации

  • Прогресс зависит исключительно от людей не разумных
  • Поток новых идей не должен прекращаться и некоторые из них должны воплощаться в жизнь
  • Хороших идей всегда больше, чем компания в состоянии переварить
  • Сложность состоит в том, чтобы создать новаторскую компанию, а не компанию зависящую от руководителя новатора
  • Шесть компонентов делающей компанию инновационной
    • Восприимчивость к идеям
    • Умение поставить себя на место покупателя
    • Эксперементаторство и ошибки
    • Творческий коллектив
    • Автономия и децентрализация
    • Поощрения
    • Компании оказываются более восприимчивы к идеям, все же предпочитают действовать реализуя не до конца продуманную идею, вместо того чтобы тратить время на поиск причин почему идея не сработает
    • Нужно перестать воспринимать новое в негативном свете
    • Хороших идей во круг не мало, но не все достаточно восприимчивы к ним
    • Оставайтесь открыты и ищите идеи за пределами вашей компании
    • Сделайте так, чтобы тысячи идей из вне, могли легко проникнуть в вашу компанию
    • Поощряйте сотрудников к участию в различных профессиональных объединениях. Сами участвуйте в таких объединениях
    • Представляйте сотрудникам возможность посещать интересные мероприятия или проводить вне офиса, расширяя кругозор
    • Оплачивайте подписку на журналы и прочие средства информации
    • Творческие люди имеют широкий круг интересов, обширный кругозор и постоянно нуждаются в новизне и разнообразии
    • Человек способен увидеть связь между не связанными на прямую идеями и объединить их в единое целое
    • У сотрудников компании должна быть возможность вносить свои идеи и предложения по работе компании
    • Вы должны стать важным источником инновационных идей
    • Главная сложность не в том чтобы повысить уровень креативности, а в том чтобы сделать вашу компанию  более восприимчивой к творческим идеям
    • Сделав радио доступны, Сарнофф создал и рынок для своего продукта
    • Некоторые компании сознательно прикладывают усилия в продвижения разработок, не основанных на имеющемся спросе
    • Идея создать рынок, является центральной для всех серьезных инноваций
    • Вы должны уметь выяснить потребности рынка и увлечь рынок своими инновациями
    • Разработка на рыночный спрос, не должна возводиться в абсолют
    • Революционные инновации, как правило, рождаются внутри компании и не связанны с рынком, а вот усовершенствование новинки происходит на основе мнения потребителя
    • Не увлекайтесь крайностями
    • Сотрудники компании, должны быть сами потребителями продуктов, над которыми они работают
    • Эффект «откуда не возьмись» — решая собственную проблему, вы можете обнаружить других людей с похожей проблемой (которых сложно идентифицировать классическим исследованием рынка)
    • Нанимайте на работу потребителей ваших товаров
    • Позвольте сотрудникам самим испытать ваши продукты или услуги
    • «эффект откуда не возьмись» должен стать культурой вашей компании
    • Можно попробовать решить специфическую проблему одного единственного потребителя
    • Важно не только узнавать кто ваши потенциальные потребители, но и понимать их
    • Гораздо полезнее оказаться радом с потребителем, когда он решает конкретную проблему используя ваши продукты или услуги, чем пытаться заставить его описать этот опыт
    • Время от времени отправляйте сотрудников из отдела разработки на место продавца или как минимум предлагать им лично пообщаться с клиентом
    • Эксперимент – это самое главное
    • Лучший способ узнать хороша ли новая идея – просто экспериментировать, рисковать, пробовать
    • Люди редко готовы просто попробовать, поэкспериментировать и посмотреть на результат
    • Вы должны стремиться пробовать новое, даже если это предполагает периодические неудачи
    • Часто лучше попросить прощения, а не разрешения
    • Просто делай это
    • Не тратьте слишком много сил без необходимости
    • Для успеха эксперимента важно иметь возможность при необходимости быстро и легко прекратить работу над инновацией
    • По-настоящему инновационная компании не бояться не удач
    • Иногда можно найти способ провести небольшое тестирование рынка, прежде чем выпускать продукт в массовую продажу
    • Компания должна иметь в своем портфеле несколько продуктов, находящихся на разных стадиях развития, выводя продукт на рынок, делать выводы о недостатках, продолжая совершенствовать продукт в соответствии с реакции рынка
    • Сами страшные ошибки – те, которые повторяются снова и снова. Ценен урок, который вы извлекли из ошибки, а не сама ошибка
    • Один из способов стимулировать работы в стиле «попкорн» — позволить сотрудникам тратить 10-15% времени на дополнительные проекты или разработку идей, которые интересуют их лично
    • Другой способ – иметь внутренние финансовые ресурсы для развития новых идей  появляющихся у сотрудников
    • Победит упорство. Никому никогда не мешают высказываться, но каждый, у кого есть новая идея, должен найти достаточно веские аргументы в ее пользу. Люди должны быть настойчивы (это для способа когда вы внутренний венчурный капиталист)
    • Компания мыслителей и экспериментаторов
      • Нанимайте творческих людей
      • Не стойте на их пути
      • Поощряйте их творческие начинания
      • Чтобы оставаться инновационной, компания должна иметь сотрудников способных к творчеству
      • Все люди имеют творческие способности
      • Чтобы обеспечить присутствие творческих людей – на всех уровнях вашей компании, нужно поверить в творческие способности каждого
      • Помогайте людям развивать собственные творческие способности
      • Нельзя рассчитывать, что люди сами отдадут компании весь свой творческий потенциал, мы должны стимулировать их к этому
      • «манифест инноваций»
        • Мы никогда не говорим: «Это глупая идея»
        • Мы сначала пробуем, а потом оцениваем
        • Мы получаем 1000 идей от наших потребителей
        • Ежегодно мы получаем 25% прибыли от новых продуктов, разработанных за последние 5 лет
        • Мы готовы выслушать каждого, у кого есть идея
        • Мы никогда не будем выпускать продукт, только потому, что нечто подобное сделали другие. Каждый наш продукт должен быть в чем-то инновационным
        • Нанимайте на работу не обычных людей
        • Ищите людей, которые уже что-то создали, людей которым приходилось проявлять инициативу, людей не типичных
        • Вам придется терпимо относиться к странному поведению этих людей, некоторые из таких людей не умеют держать себя в рамках стандартов.
        • Нанимайте людей с разнообразными талантами, но не изменяйте собственным ценностям
        • «он видел больше, так как знал о своем предмете гораздо меньше, чем полагается» (о Бене Франклине)
        • Инновационность бизнеса зависит от способности делать что-то вопреки общепринятой точке зрения
        • Знания и опыт – крайне ценны, но иногда они могут оказаться лишней обузой. Нужно найти верный баланс знаний, опыта и чистого, непредвзятого мышления
        • Дизайнерский талант – один из самых не доиспользованных творческих ресурсов
        • Взгляните на все этапы вашего бизнеса – от создания продукта до маркетинга – с точки зрения дизайнера
        • В отношении и творчества – оно требует автономии
        • Доверять, уважать и поощрять
        • Основная идея: нанимать хороших людей, создавать для них благоприятную среду и не стоять на их пути
        • Свобода действий, возможность экспериментов – основные причины относительного успеха
        • Эксперименты возможны, поскольку ничего не удерживает от того, чтобы попробовать новую идею
        • Постоянно разделяйте компанию на мелкие полуавтономные подразделения
        • Если вы работаете одновременно над сотнями продуктов…вы должны сформировать особый, неструктурированный тип компании. С ним очень трудно конкурировать
        • Вы должны постоянно двигаться в этом направлении, давать людям достаточно свободы для инициативы и действий
        • Серьезно задуматься о децентрализации стоит тогда, когда численность компании достигнет 100-200 человек
        • Как сделать децентрализацию успешной
          • Не забывайте о видении будущего. Общее виденье – это важней компонент успешной децентрализации
          • Преодолейте нехватку централизованного контроля, за счет улучшения коммуникаций и неформального координирования
          • Стимулируйте обмен знаний между подразделениями
          • Создайте открытую систему. Люди, работающие автономно, могут принимать правильные решения, только обладая достаточной информацией
          • Избегайте матричных структур
          • А как же дублирование ? IBM и P&G , сознательно поощряют конкуренцию между подразделениями внутри компании
          • Любая организация в какой то степени хаотична
          • Децентрализация предполагает дополнительные издержки, связанные с возрастанием не эффективности, но большая свобода действий, повышает мотивацию сотрудников и приводит к большему числу инноваций
          • Система материальных поощрений вашей компании должна соответствовать тому, на сколько важна для вас творческая инициатива
          • Людьми часто движет желание получать интересную работу, решать сложную задачу, участвовать в общем деле, получать удовольствие от работы
          • Система поощрения организации – влияет на всех сотрудников, даже альтруистов
          • Пусть творческие люди чувствуют себя героями. Это можно обеспечить с помощью системы оплат, наград, поощрений
          • Можно поощрять не только сотрудников, но и целиком команды
          • Создайте для творческих работников, которые не хотят становиться менеджерами, возможность карьерного роста
          • Поощряйте сотрудников за конкретные творческие решения
          • По-настоящему творческие люди не стремятся к легким задачам, . А еще они хотят, чтобы их работу ценили
          • Не только продукты, но и процессы
          • Даже при значительном рекламном бюджете не стоит забывать, что творческий подход важнее, чем объем
          • Инновационный продукт + творческий маркетинг =  волшебство
          • Учите сотрудников использовать их. Стимулируйте инновации, хороших идей вокруг предостаточно
          • Поощряйте, не цепляйтесь к мелочам
          • Мир полон критиков – критиков, которые не разу не смогли придумать что-нибудь стоящее
          • Не будьте слишком критичны. Люди бояться творить, потому что не хотят попасть в смешную или психологически не комфортную ситуацию
          • Суть именно в уважении. Демонстрируйте уважение к идеям коллеги, берегите психику сотрудников
          • Если кто-то ошибся, не нападайте на человека, критикуйте только проблему
          • Помогайте застенчивым людям
          • Стимулируйте любопытство. Творческие люди задают много вопросов. Сами спрашивайте почаще, но не из желания критиковать
          • Не допускайте, чтобы задав тот или иной вопрос, человек почувствовал себя глупым
          • Создайте необходимость. Необходимость – мать изобретений. В некоторых случаях следует сознательно ограничить собственные ресурсы.
          • Ставя перед собой сложные, почти не достижимые цели – вы тоже создаете препятствия.
          • Отдыхайте от суеты. Творческие люди нуждаются в возможности какое то время проводить в одиночестве и тишине
          • Позволяйте своим сотрудникам иногда работать дома
          • Стимулируйте групповую работу над проблемами
          • Требуйте, чтобы работа была в удовольствие. Если нет радости, нет и творчества
          • Для того чтобы компания оставалась инновационной, нужно верить в ее возможности
          • Инновации не только помогают сохранять здоровье и благополучие компании, но и удовлетворяют важную потребность человека в созидании.
          • Мелочи не менее важны и в деле создания компании
          • Понимание того, как важно не ошибаться в тактики при реализации виденья и стратегии
          • Главный фактор успеха многих компаний – безупречная реализация идеи, и лишь потом идея
          • Важно уделять внимания тактическому совершенству
          • Отличная концепция+ плохая реализация = смерть
          • Первый шаг – убедиться, что у каждого сотрудника на рабочем месте есть описания видения и стратегии, а так же список актуальных приоритетов на текущий год. Эти документы должны использоваться на каждом совещании, с ними постоянно следует сверять все предпринимаемые шаги
          • Каждая стратегическая важная цель должна быть разбита на небольшие кусочки – ключевые этапы
          • За прохождения каждого этапа должен быть назначен ответственный и что еще более важно, установлен конкретный срок
          • Люди всегда с большой готовностью откликаются на задачи, в формировании которых они сами принимали участия
          • Не достаточно просто выполнять поставленные задачи – их нужно выполнять хорошо
          • Для великой компании необходимо, чтобы качество исполнения работ было высоким и лишь повышалось с течением времени. А это требует соответствующих условий
          • Создайте условия, в которых люди могут достигать постоянного тактического совершенства
          • Большинство причин низкого качества и низкой производительности связана с системой (выработанной руководством), а потому находиться за пределами влияния работников © Э. Деминг
          • Нужно просто создать среду, в которой люди работают на совесть
          • Если сотрудники компании не добиваются наилучших результатов, это не их вина. Это ваша вина
          • Плохая работа – это как правило, результат неверной кадровой политики
          • Существуют пять основных причин, при выполнении которых люди достигают наивысших результатов
            • Люди работают хорошо, если им ясно, что делать
            • Люди работают хорошо, если обладают необходимыми для работы навыками
            • Люди работают хорошо, если им предоставлена свобода действия и поддержка. Кроме того, людям нужны соответствующее обеспечения и средства для работы
            • Люди работают хорошо, если их усилия ценят
            • Люди работают хорошо, если видят, что делают что-то важное
            • Людям не безразлична их работа, потому что они видят, что делают что-то важное
            • Люди лучше осознают важность работы – а потому стараются сделать все как можно лучше – если чувствуют, что другие зависят от них
            • Важнее оказалась вера человека в то, что кто-то другой зависит от него и потому он не может подвести других. Если вам удастся создать такую атмосферу, где люди зависели бы друг от друга и рассуждали как в предложении выше, вы добьетесь серьезных успехов
            • Поставьте перед людьми сложную задачу и они сразу проявят нужные способности
            • Будучи руководителем компании, именно вы ответственны за то, чтобы каждый сотрудник делал что-то важное и понимал, почему его работа важна.
            • Ясность и привлекательность видения важны для осознания людьми значимости того, что они делают
            • Помните, что один из компонентов видения – набор ключевых ценностей и убеждений, принципов и правил
            • Процессу совершенства – нет предела
            • Принятие на работу
            • Вхождение в коллектив
            • Обучение
            • Постановка целей
            • Измерение результатов
            • Оценка по достоинству
            • Поиск хороших людей требует серьезных затрат времени
            • Главный вопрос при оценке кандидата должен быть такой вопрос: «Соответствует ли этот человек нашим ценностям»
            • Старайтесь не приглашать людей со стороны на руководящие позиции – по возможности продвигайте собственных сотрудников
            • Новые сотрудники должны влиться в коллектив, а это происходит легче, когда они пришли в компанию на рядовые позиции
            • Обучение культуры компании, должно идти с самых первых дней, они сами не научаться
            • Новые сотрудники должны как можно больше узнать о ценностях, принятых в компании, сразу после начала работы
            • Люди прочтут то, что вы написали, потому что вы руководитель; все, что вы напишите, окажет на них влияние
            • Используйте программы наставничества
            • На тренингах системе ценностей и убеждений компании уделяется больше времени, чем управленческим навыкам
            • Необходимо обучать персонал профессиональным навыкам
            • Проводите тренинги для сотрудников всех уровней
            • Всегда представляйтесь по телефону, отвечая на внешние звонки
            • Вы можете выбрать любой способ организации подготовки кадров, но не теряйте времени
            • Перед каждым ли вашим сотрудником определенны цели ? Участвовал ли сам работник в выработки этих целей ? Уверен ли он, что эти цели достижимы ? Хотят ли ваши сотрудники достичь поставленной цели ?
            • Соответствуют ли индивидуальные цели виденью и стратегии компании ?
            • Постановка цели – один из компонентов тактики которым часто пренебрегают
            • Когда цели ясны, вы можете предоставить бОльшую свободу действий своим сотрудникам
            • Оценка работы должна происходить постоянно в течении года. Основная цель ежегодного анализа итогов работа – постановка целей на будущий год
            • Вместо ежегодного подведения итогов работы, попробуйте делать это ежеквартально
            • При формировании индивидуальных целей на квартал, пусть сотрудник составит список из 4-5 целей на квартал, согласованных с видением и стратегией компании. Подписывают документ оба – руководитель и подчиненный.
            • Каждый из его подчиненных так же обсуждает цели и анализирует результаты со своими подчиненными – и так на всех уровнях компании
            • Не позволяйте срочностью превалировать над важностью
            • Людям хочется знать, какова оценка их успехов, и мы даем им понятный и объективный метод такой оценки
            • Цели должны быть конкретными
            • Главный факто определяющий, степень удовлетворенности от работы, — личные достижения. Затем идет признание окружающих
            • Компании нужно определить, что такое тактический успех, измерить и зафиксировать  результат
            • Люди особое значения придают показателям, которые можно измерить
            • Взаимосвязям между количественными показателями и постоянным совершенствованием результатам посвящена теория «Цикл Шухарта»
            • Если ваша цель – стабильный тактический успех, делайте все, чтобы люди чувствовали, что их уважают и ценят
            • Признательность должна выражаться в трех формах 1) неформальной, 2) финансовой и 3) в виде поощрений и наград
            • Неформальная признательность – помните, что вы подаете пример. Ваши подчиненные находятся под влиянием вашего стиля. В коллективе отношения строятся на каждодневном выражении уважения и признательности
            • Поощрения и награды. Сообщайте коллективу о достижениях отдельных сотрудников
            • Финансовые поощрения. Давайте руководителям разных уровней возможность в течении года выписывать небольшие премии своим подчиненным
            • Финансовые поощрения используются, чтобы сказать: «вас ценят», «ваша работа важна для нас», «Вы отлично поработали»
            • Регулярный сбор данных
            • Изучайте свои издержки
            • Потребитель – это самый важный элемент в процессе создания продукта
            • Информационные системы – они чрезвычайно важны для успеха бизнеса
            • Используете ли вы технологии по максимуму ?
            • Пригодна ли к использованию получаемая вами информация ? Не позволяйте специалистам по информации определять, как должна выглядеть потребляемая вами информация
            • Мотивированные, хорошо подготовленные, образованные люди не нуждаются в контроле
            • У сотрудников должно быть право принимать решения в рамках их компетенций
            • Людям нужна свобода чтобы действовать
            • Люди должны иметь возможность по собственному смотрению принимать решения, за которые они несут личную ответственность – принимать быстро и исполнять качественно
            • Доверие – это только одна сторона медали. Не менее важны жесткие стандарты. Тут есть две составляющие: ценностные стандарты и стандарты качества работы
            • Самые жесткие должны быть ценностные  стандарты. Человек действующий вразрез с ценностными стандартами – должен быть уволен
            • Прежде всего,  нужно убедится, что сотрудник правильно понимает принятые в компании ценности
            • Невозможно внедрить ценности в организацию, если руководители не избавляются от людей, которые не разделяют принятые в компании ценности
            • Стандарты качества могут быть менее жесткими, но не менее высокими
            • Ваша компания должна избавляться от людей не разделяющих ваши стандарты качества, сделать порой это не просто, но необходимо
            • Большинство, хотя и не все, стремятся работать хорошо
            • Великие компании основаны на уважении. Они уважают своих клиентов, самих себя, свои отношения, они уважают своих сотрудников

Элемент 1: Восприимчивость к идеям

Что первично идея или рынок ?

Элемент 2: Умение поставить себя на место покупателя

Элемент 3: Пробы и ошибки

Элемент 4. Творческие люди

Элемент 5. Автономия и децентрализация

Элемент 6. Поощрения

Приемы стимулирования творческого подхода

Глава 5. Тактическое совершенство

От виденья к стратегии и тактики

Пошаговое управление

Связь с видением

Процесс из шести этапов

О поиске людей

Обучение

Постановка целей

Измерение результатов

Оценка по достоинству

Информационные системы и технологии

Доверия

Жесткие стандарты

Уважение

 

Реклама

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

 
%d такие блоггеры, как: