Общие ошибки управления проектами

По мнению аналитиков компании The Standish Group, нет ничего удивительного в том, что всего лишь 29% ИТ-проектов завершаются успешно. Консультанты по вопросам управления проектами и поставщики программного обеспечения утверждают, что сотрудники ИТ-служб снова и снова допускают одни и те же ошибки: ИТ-группы не придерживаются стандартных процессов управления проектами. Отсутствует персонал, имеющий достаточный уровень квалификации для работы над проектами. Не оцениваются риски при реализации проектов, не ищутся способы снижения этих рисков.

Число ошибок растет как снежный ком. Большая часть из них объясняется недостатками планирования или сбоями в процессе организации взаимодействия (между отдельными участниками проекта или проектной командой и ее спонсорами). Ошибки могут привести и к фатальному исходу. С другой стороны, имеется возможность их избежать. И кому, как не поставщикам решений и консультантам по вопросам управления проектами, лучше других должны быть известны наиболее распространенные ошибки. (Им же следует и предложить пути выхода.)

Обретенный покой — Как защититься от стресса и профессионального истощения, осознав их различие

Шутник, расшифровавший аббревиатуру CIO как «Career Is Over» («карьера закончена»), затронул одну из наших болевых точек. Действительно, профессиональное истощение и, как следствие, недолгий срок пребывания на посту достаточно характерны для среднего директора информационной службы. Я говорю не о сложностях, сопутствующих всем системным проектам и операциям по разработкам или центру данных, а скорее о страданиях вечного труженика, чью работу не замечают и не ценят до тех пор, пока что-нибудь не выходит из строя. Тогда бедному директору приходится «отдуваться» по полной программе, объясняя высшему руководству, что компания несет убытки из-за устаревающих систем, оборудование давно пора модернизировать/заменить, а немалые расходы на ИТ — это суровая «правда жизни» XXI века. И даже если руководители могут «услышать» и понять этот пламенный монолог, то директор информационной службы все же рискует лишиться места, если не сумеет оперативно решить проблему или не согласует технологию с целями компании в пределах жестко ограниченного бюджета.

Процесс неестественного отбора на должность CIO

Почему подающие надежды ИТ-менеджеры не готовы к переходу на следующий уровень по карьерной лестнице.

© Сьюзен Крэмм

Почему подающие надежды ИТ-менеджеры не готовы к переходу на следующий уровень по карьерной лестнице.

Если вы хотите стать директором информационной службы, берите дело управления своей карьерой в собственные руки. Многие считают, что это вопрос времени: придет день, и меня назначат на главную должность ИТ-подразделения в нашей компании. К сожалению, должна вас огорчить: скорее всего, этого не случится.

Не верите? А кто сейчас занимает пост ИТ-директора в вашей фирме? Почти наверняка этого человека взяли, что называется, со стороны. Когда придет время подыскивать нового директора, и вы поймете, что эта работа вам не достанется, вы уйдете на должность ИТ-директора в компанию меньшего масштаба или согласитесь занять позицию номер два либо номер три — то есть смиритесь со своей судьбой и будете лишь сокрушаться по поводу того, что годы верной и плодотворной службы не стали весомым аргументом в вашу пользу.