Правило ста часов

Популярный мем с «правилом 10000 часов» утверждает, что именно столько времени необходимо для овладения любым мастерством какого-либо рода. У этого правила есть несколько следствий:

Поскольку на это требуется так много времени, — три часа в день в течение десяти лет, — один человек может стать мастером в очень ограниченном количестве областей.
Поскольку время для всех едино, нельзя ускорить процесс освоения. Если вы освоили нечто новое, а ваш конкурент – не освоил, у вас есть серьёзное преимущество.
Задача освоения какой-либо области деятельности выглядит сложной, поэтому люди часто сдаются. Для каждого виртуозного скрипача есть огромное количество людей, бросивших занятия после нескольких уроков, или даже не начинавших их.

При работе над стартапом очень важно научиться множеству разных вещей. Член стартапа должен разбираться в программировании, разработке интерфейсов, стратегии продукта, продажах, маркетинге, найме персонала. Провал в одной из этих дисциплин может означать провал всей компании. К примеру, если не нанять хорошую команду, то у стартапа не будет ресурсов для воплощения своих планов, вне зависимости от качества самих планов. Или же продукт может получиться полезным, но не очень дружественным к пользователю или красивым – в этом случае ему обычно трудно пробиться наверх.

Градиенты Консенсуса

 

О чем эта статья. Мы поговорим о том, когда и зачем нам нужно использовать правило Консенсуса для принятия решений командами. Также, я поделюсь с вами интересным инструментом —  картами градиентов консенсуса.  Вы можете свободно скачать, распечатать и использовать их со своими командами.

Правила принятия решений. В статье «Правила принятия решений для команд» мы подробно говорили о том, почему так важно иметь четкие и прозрачные правила для принятия решений.

Основные мысли:

• Правила явно очерчивают точку принятия решений и разделяют зону обсуждения и зону действий, исключая путаницу между ними.

• Скрам, как и другие гибкие Agile фреймворки/методологии предполагает коллаборативное принятие решений, учитывающего мнение каждого члена команды.

• Существуют пять основных правил – Правило Большинства (51%), Делегирование, Квалифицированное Большинство (60%, 75%, 80%), Мультиголосование (и его разновидности), Консенсус.

• Повсеместное использование правила Большинства «по умолчанию», которое я часто наблюдаю в своей практике, приносит много вреда. Некоторые вопросы должны решаться исключительно с использованием правила консенсуса. Например, определение Критериев Готовности (Definition of Done), Рабочих Договоренностей (Working Agreements), времени Ежедневного Скрама (Daily Scrum).

• Я рекомендую провести воркшоп, на котором вы определитесь с нужными правилами и договоритесь о контексте их применения. Дополнительно можно выработать критерии для определения того, каким правилом вы будете пользоваться в каждом отдельном случае. Например, если важность вопроса больше шести (6) по десятибалльной (10) шкале, то вы можете договариться использовать в этом случае правило консенсуса.

Как стать хорошим менеджером

 

Думаю, многие согласятся с тем, что у нас очень много хороших IT специалистов. И даже наше образование, а также политические, экономические и другие факторы не сильно могут помешать стать хорошим IT специалистом при наличии желания. Но вот с менеджерами в сфере IT не всё так хорошо…

Под IT менеджерами я имею в виду тимлидов, руководителей проектов, начальников отделов, скрам мастеров, лайн менеджеров и т.д. С топ менеджментом дела выглядят получше, так как их либо присылают из-за бугра, либо это представители редкого вида управленцев-технарей, которые иногда водятся в дикой IT среде.

Образование

Какими свойствами должен обладать хороший менеджер? Во-первых, он должен уметь коммуницировать с различными людьми, а также ими руководить. Во-вторых, быть хорошо подкованным в смежных областях — психологии, экономике, юриспруденции, разбираться в таких вопросах, как мотивация, моральный риск, оценка рисков, спрос-предложение, трудовое законодательство, международное право, интеллектуальная собственность.

IT-гастарбайтер

IT-гастарбайтер – сложное и интересное заболевание, которое, к сожалению, достаточно часто наблюдается в Москве и других крупных городах России. Врачи всей страны думают, что с этим делать, а нам, увы, приходится с этим работать. Давайте попробуем разобраться в причинах, фазах развития и финале этого заболевания.

Официальный, говоря по-русски, дисклеймер: все имена и организации – придуманные, любые совпадения – на совести нашедшего эти совпадения.

Фаза 1. Зарождение IT-гастарбайтера. Весна.
(Summer Overture.mp3)

Сисадмин Пётр работал эникейщиком в городе Заднедрищенск и мечтал переехать в Москву. В Заднедрищенске Пётр получал 22 тысячи рублей, но верил, что достоин большего. Все друзья Петра соглашались с ним в том, что после переезда в Москву каждому просто так платят много денег. Пора, пора валить – думал Пётр. Любой ценой, хоть тушкой, хоть чучелом – но Туда. Ведь Там, опосля пересечения МКАД, сразу садишься в лимузин с тёлками, как в видеоклипах, и тебя везут в Кремль.

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

 

Доброго дня.

Столько трудов написано про мотивацию… Яндекс на запрос о мотивации выдаёт десятки миллионов ответов, а число руководителей ИТ не придающих значения мотивации не уменьшается.

Итак, нематериальная мотивация — это поощрения или создание условий для сотрудников которые не влияют на их заработную плату и прочие выплаты. Используя нематериальные методы мотивации, компания, в лице руководителя демонстрирует лояльность по отношению к персоналу и желание обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Способствует повышению стабильности, снижению текучести кадров и укреплению командного духа.

Попробуем привести примеры индивидуальной мотивации и мотивации коллектива в целом:

Должность, как статус сотрудника. Этот способ мотивации реализуется через создание в штатном расписании должностей, которые являются отражением стажа работы сотрудника нежели обязанностями, ответственностью и сложностью выполняемых задач. Пример — программист, ведущий программист и главный программист. Между названием должности, обязанностями, ответственностью и окладом нет прямой зависимости. Тем не менее, факт повышения играет мотивирующую роль, а также закрепляет и без того существующий факт некоторого наставничества в коллективе.

Постановка задач. Сроки

Приветствую.

«Правильная» постановка задач по SMART подразумевает срок их выполнения. Считается, что тем самым мы стимулируем сотрудника на выполнение задания.

Существует категория руководителей, которые поступают так, как это написано в книгах по менеджменту, то есть сроки ставят всегда.  Зачастую их не согласуют с исполнителями. Разумеется, выполнять все задачи в отведённое время при таком подходе не реально, и что вы думаете, происходит в случае их не выполнения? Депремирование или другое наказание? К счастью нет. Срок переносится. Часто это продолжается до тех пор, пока о задачах не забывают, как о не нужных.  Но не это становится проблемой. Проблемой становится то, что коллектив начинает относиться к срокам как к пустому звуку, а руководители, не понимая причин низкой исполнительской дисциплины, накаляют обстановку.

Этот пример — иллюстрация к неправильному подходу к определению сроков при постановке задач.

Рискну дать несколько советов:

Избегайте назначения сроков, если в них нет никакого смысла. Как правило, такие задачи мелкие и неприятные, их выполнение нужно делать по обстоятельствам, принимая волевое решение «прямо сейчас».

Как провести собеседование и оценить ИТ-специалиста

 

Доброго дня.

Как отличить на собеседовании хорошего ИТ-специалиста от прочих? Вопрос не праздный для компаний, где результат определяется не количеством, а качеством специалистов. Для себя я сделал памятку, по которой провожу собеседование. В ней я определил критерии и качества, отсутствие и наличие которых определяет моё мнение о кандидате. Для окончательной оценки я применяю метод суммирования весов, суть которого сводится к назначению весов всем критериям, и их суммированию по итогам собеседования.

Я выделил следующие критерии:

• Специализация
• Самомнение
• Основательность
• Проактивность
• Подход к решению проблем
• Понимание цели своей работы
• Склонность экономить время
• Системность
• Ответственность
• Стремление к развитию
• Мотивация

Постараюсь прокомментировать каждый из пунктов,  исходя из моего понимания их смысла, и дать один из возможных методов их проверки.

Первое, специализация.
Принято считать, что чем больше знает кандидат, тем лучше.  По-моему, это не совсем так. Сегодня ИТ технологии продвинуты настолько, что обладать достаточно полными знаниями во всех областях совершенно нереально, а пытаться постигнуть — бессмысленно. Поэтому хороший специалист  занимается ограниченным количеством  тем, определяющих его специализацию. Относитесь разумно к отсутствию прямого ответа на вопросы, лежащие вне его предметной области. Ответ: «я не знаю, как это делать, нужно почитать» — очень хороший ответ на такие вопросы.

Второе, мнение о себе.
Профессионал не ведёт себя как гуру или последняя инстанция.  Как сказал кто-то из великих: «Чем больше я знаю, тем больше понимаю, что ничего не знаю». Да, он уверен в себе, но знает, что может ошибаться, и признаёт это. Умеет учиться на своих ошибках. Выясните, какие ошибки он допускал в работе, чтобы он сделал иначе, если бы была возможность вернуться в то время. Ответ: «ничего, всё было правильно» — плохой ответ.

Больше чем бизнес. Джим Коллинз

Глава 1. Лидерство

Функции управления – катализатор ясного и четкого видения компании, которое поддерживают и в соответствии, с которым действуют все участники.

Сем элементов лидерского стиля

1. Искренность
2. Решительность
3. Концентрация
4. Личное участие
5. Умение работать с людьми
6. Коммуникации
7. Стремление вперед

 

Элемент лидерского стиля 1. Искренность

• Ценности и цели компании выражаются в том, что лидер делает, а не говорит
• Демонстрируйте свои убеждения
• Будьте образцом для подражания
• Подкрепляйте слово делами
• Самый важный талант руководителя – способность принимать решения. Что является ключевым признаком лидеров и хорошо функционирующих команд
• Два человека могут размышлять над одним и тем же набором фактов, но прийти к абсолютно разным выводам. Почему ? Потому что, исходя из имевшихся факторов они строят разные предположения
• Помните основная цель – принятие решений, а не откладывания его для все новых и новых размышлений
• Следуйте интуиции
• Смотрите в суть проблемы или решения

Повадки обезьян

(Некоторые выводы из многолетних наблюдений в естественных условиях).

— Предисловие

"Ко мне обратились с просьбой написать это предисловие три недели назад. Я решил, что три недели — как раз тот срок, который надо выждать, прежде чем дать ответ. Ответить сразу — означало бы нарушить и без того хрупкое иерархическое равновесие, сложившееся между черными и белыми обезъянами.

Мне оказали честь, попросив высказаться об этой книге. Вплоть до настоящего момента я так и не пойму, стоит мне быть польщенным, — или ужасаться тому, насколько знакомые чувства меня охватывают при чтении этих проницательных рассказов.

Независимо от цвета обезьян, их поведение зачаровывает. В данной работе непревзойденным образом схвачены детали жизни на плантации, часто остающиеся за кадром. Я призываю вас прочесть эту увлекательную историю с улыбкой на лице и в сердце.

Стоило мне перечитать книгу заново, как на меня опять нахлынули воспоминания, и я еще больше укрепился в понимании одного очевидного факта:

При написании этой книги, — и я точно это знаю, — не пострадала ни одна обезьяна.

P .S . Если бы предисловие написала черная обезьяна, то вы бы уже прочитали не менее двадцати трех страниц."

Адриан Марли

Пролог.

Эта книга не о расе, национальности или должности. Эта книга – о природе, поведении и отношении.

История возникновения

Как-то три одинаковых рыжих обезьяны нашли на опушке банановой плантации мешок муки и с любопытством сразу разодрали его на части в поисках инструкции по эксплуатации. Мучная пыль поднялась в воздух и осыпалась на потных обезьян, сделав их белыми с ног до головы.
Две обезьяны начали хвастаться друг перед другом, кто из них белее; вскоре спор перешел в драку, и обезьяны закидали друг друга по уши павлиньим пометом, став черными и вонючими.
Третья обезьяна, видя такие дела, не стала драться, а залезла на ближайшее дерево и оттуда наблюдала за развитием событий. Когда черные обезьяны выбились из сил, и никто из них не одержал победу, они в отчаянии подняли глаза вверх, спрашивая совета у высокого Неба. Вверху они увидели белую обезьяну, которая сказала им вальяжным уверенным голосом: «О, грязные черные обезьяны, ненавидящие друг друга, вы никогда не отмоетесь, вы не сможете теперь отделить муку от помета и стать белыми. Вы никогда не сможете договориться, потому что вы одинаковые, а я – уникальная. Отныне ваше место на плантации, где вы будете собирать для меня бананы, а мое место – на дереве, чтобы отсюда повелевать вами, но при этом быть подальше от ваших черных вонючих шкур!»

Практика разработки стратегии в условиях кризиса

Собираясь навестить любимую тёщу, проживающую на другом конце города, мы не только формулируем цель нашего путешествия, но продумываем способ её достижения (маршрут), а также планируем и приобретаем необходимые ресурсы (бензин). Последствия опоздания на званый обед, конечно, могут быть печальными, но всё же в большинстве случаев эти потери куда менее трагичны, чем наиболее вероятная судьба компании, руководитель которой не позаботился о маркетинговом планировании. В статье описана практическая процедура разработки маркетинговой стратегии в условиях кризиса.